萬達集團董事長王健林的預言並未實現，他曾宣稱要讓上海迪士尼樂園20年不盈利。但在昨日華特迪士尼公司(NYSE: DIS)2017年Q4財報會議中，迪士尼CFO Christine McCarthy表示，上海迪士尼度假區在其第一個完整運營財年獲得盈利。
美國時間2017年11月9日，華特迪士尼發佈2017財年四季度財報。財報顯示，截至2017年9月30日，迪士尼在該財季總營收127.79億美元，樂園及度假區收入為其第二大收入貢獻方，營收46.67億美元，但未披露單個樂園數據。公司全年營收達551.37億美元，凈利潤89.8億美元，市值超過1593億美元。
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迪士尼樂園的出海之路並非一帆風順，甚至可以說是充滿瞭問題和麻煩——巴黎迪士尼因文化隔閡和股權結構多年難以盈利；香港迪士尼在2016年虧損達1.71億港元；東京迪士尼雖然盈利但把主導權和利潤大多交給瞭本土運營方。
上海迪士尼樂園吸取瞭此前樂園出海的經驗和教訓。其於2016年6月開園，是迪士尼在全球的第六個度假區。上海迪士尼度假區總經理郭偉誠(Philippe Gas)在2017年7月接受《財經》記者采訪時稱，上海迪士尼是第一個在開園後首個完整財年實現收支平衡的迪士尼樂園，也是全球最快盈利的迪士尼樂園，推動營收最重要的因素是客流，它可以帶動其他各方面收入。
“上海迪士尼樂園的表現全面超過瞭我們的預期，不管是入園人數還是達到現金流平衡的速度。”標普全球評級企業評級資深董事Naveen Sarma告訴《財經》記者。在最新的一份評級報告中，標普將華特迪士尼公司的評級從A上調至A+。
從巴黎到上海
迪士尼樂園在巴黎的遭遇至今是影響它出海的一道陰影。公開資料顯示，自1992年開園，巴黎迪士尼樂園一直虧損，直到1995年才有微利，之後又陷入虧損，2007年扭虧，目前還是隻有微利。
郭偉誠曾任歐洲迪士尼股份公司總裁，他對《財經》記者說，讓巴黎迪士尼多年難以盈利的是股東結構。直到今年之前，巴黎迪士尼樂園都是公開募股，迪士尼隻占39%的股份，加上巴黎迪士尼較高的負債，這造成瞭他們盈虧平衡所需時間長。
而上海迪士尼樂園由迪士尼公司和申迪集團共同經營，迪士尼公司將持有業主公司43%的股份，上海申迪集團持有57%。合作雙方按照持股比例為項目出資。此外，雙方成立一傢合資管理公司，迪士尼持股70%，上海申迪集團持股30%。
另一個讓巴黎迪士尼樂園深陷盈利壓力的原因是，其在巴黎遭遇瞭文化的水土不服。“迪士尼把在巴黎獲得的寶貴經驗用在瞭上海。”Sarma說，“羅伯特.艾格喜歡把‘上海迪士尼是中國的迪士尼’掛在嘴邊，這正是迪士尼在巴黎犯下的錯誤——在巴黎建瞭一座美國人的主題樂園。”
迪士尼的本土化策略在上海執行得最為激進，迪士尼總裁兼CEO羅伯特.艾格(Robert Iger)還專門為上海迪士尼樂園打造瞭一條標語：“原汁原味迪士尼，別具一格中國風。”他在接受《財經》記者采訪時說，當進入一個新國傢，最重要的是創造“有文化關聯的娛樂體驗”，過去一年證明迪士尼在中國做到瞭。
中國主題公園研究院院長林煥傑對《財經》表示，迪士尼樂園出海正值80年代初美國經濟萎縮，在它的第一個海外樂園日本，迪士尼公司曾做出諸多讓步——公開資料顯示，日本公司OrientalLand擁有100%經營權，它將拿走東京迪士尼樂園的絕大部分利潤，隻需向迪士尼公司每年支付2000萬美元的授權費、10%的門票收入和5%的商品銷售額。同時，樂園的管理權也都在日本公司手中，本土化工作由日方推進，這使得迪士尼在進入巴黎時顯得缺少經驗。
在上海迪士尼樂園，迪士尼特地考慮瞭中國消費者對美國文化的接受程度，以及亞洲人對項目驚險性的接受度。從樂園商品的本土化策略來看，上海迪士尼樂園商品創意總監陳蘊民告訴《財經》記者，亞洲人和歐美人審美不同，基於前期調研，他們得出瞭一個3C理論——Character、Colorful和Cute。
她曾和來自美國的幻想工程師(迪士尼設計和建造樂園的團隊)有一段長時間的僵持。幻想工程師希望“創極速光輪”在落地時忠於原著，維持原片中酷的感覺，不希望太可愛。但陳蘊民認為，加入米奇元素能夠在中國市場增加辨識度。最後雙方妥協，讓米奇穿上科學戰士服飾，騎上摩托車。
此外，上海迪士尼的很多形象，比如雷鳴山漂流的“神獸”奎拉、十二生肖樂園，都針對中國消費者設計瞭可愛版本。
在迪士尼樂園開園的時候，上海迪士尼樂園共準備瞭7000種商品。其中，50%是全球采購，50%是上海迪士尼樂園的商品運營部門設計，後者是針對中國市場和上海迪士尼樂園的主題專門開發。此後每年新增2000個商品(總量維持在7000)。
一位迪士尼愛好者認為，這樣的本土化策略看似迎合中國消費者，實則更多是一種“政治智慧”。當初巴黎迪士尼樂園失敗很大程度源於它無法融入歐洲文化，沒有人去巴黎旅遊會把迪士尼樂園當做一個體驗歐洲文化的地標，而艾格反復強調“上海迪士尼是中國的迪士尼”，更多希望迪士尼能夠融入中國、融入上海，成為一個地標式旅遊景點。同時，這樣做也迎合瞭中國政府。
“很多英國人甚至德國人，寧願坐飛機橫跨大西洋到奧蘭多迪士尼，也不願意去巴黎迪士尼，這是之前完全沒有預料到的。”一位曾在奧蘭多迪士尼收益管理和決策科學部門工作的員工對《財經》記者說。
“這可能是迪士尼有史以來最為平衡的度假區之一。”郭偉誠說，我們必須忠實於遊客對迪士尼故事和服務的期待，同時也尊重遊客的習慣，這是一個微妙的平衡。
豐原監視器 強勢的市場管控
《財經》記者瞭解到，上海迪士尼樂園有相對強勢的直銷渠道，包括售票廳、官網、飛豬旗艦店在內的直銷門票數量占總銷量的五成上下。分銷渠道包括傳統旅行社和在線票務平臺，其中傳統旅行社約占一成，攜程的門票銷量占總量的一成多，美團點評接近一成。
一位國內知名旅行社管理層對《財經》記者表示，上海迪士尼樂園的政策苛刻，要求旅行社捆綁銷售，門票不可以單賣，必須打包酒店或交通等周邊產品出售。另外，它還要求不能二次代理，不能打折，門票分日期定量給旅行社，這讓他們在淡季賣不出去，旺季又沒有充足的票源。
“它不需要一顆大樹，需要一片森林。”他說，在和上海迪士尼合作的一年中，集團層面不但沒有盈利，還虧損瞭近1000萬。
豐原監視器安裝 “他的IP又好，資源相對稀缺，價格體系當然穩定，直銷體系自然會強，這是天然的。”攜程負責門票業務的玩樂BU總經理方洪峰對《財經》記者說，如果票務方賭迪士尼樂園一票難求，在手裡囤積大量門票，有可能導致虧損。再加上，迪士尼沒有團購價，對提供非散客的旅行社沒有傾向性政策。
美團點評副總裁、酒旅事業群境內度假事業部總經理高燕告訴《財經》記者，迪士尼對合作方的要求非常多，雙方簽署的條約厚厚一本，至少有幾十頁之多。要求包括，所有的宣傳物料、尺寸、顏色、動畫形象要被授權，所有的設計稿在使用之前，都要得到迪士尼的IP和品牌宣傳部門的嚴格審核。
“這是一個很規范、很嚴謹的公司，有時候嚴謹到讓你很‘痛苦’。”方洪峰說，但這的確是正確而巧妙的市場策略。
迪士尼樂園的“印鈔機”遠不隻是票務。林煥傑對《財經》表示，國內主題樂園門票占客戶總支出的絕大部分——運營最好的樂園二次消費占35%-40%，一般的樂園隻有15-25%。而迪士尼樂園厲害之處正是其二次消費(包括紀念品、餐飲、酒店)，全球來看占60%-65%。他預測上海迪士尼至少有50%-55%。
林煥傑說，二次消費的成功主要依靠場景的搭建和運營能力，紀念品、酒店、餐廳與樂園主題、IP高度相關，重復性低，而國內樂園大多千園一面。
據飛豬向《財經》提供數據，86%的人會在迪士尼內的餐廳用餐，人均100元以下占一半，人均100元以上占40%；70%的人會在迪士尼內購買紀念品，約一半消費金額在300元以下，30%的人消費300元以上。
做一個粗略的估算：上海迪士尼樂園平時價格370元、高峰期門票499元(天數約為一年的2/5)，乘以客流(最近一次公佈的數據是1300萬人次)，銷售額在55億元人民幣上下。保守來看，門票和二次消費五五分，兩者相加營收為110億元人民幣，這還不包括園內贊助的收入。不過這樣的算法並不精確，兩日票、季票、員工親友福利等均未考慮進去。
嚴苛的IP運營
迪士尼的運營和管理標準在全球一以貫之。
迪士尼擁有強大的IP庫，從早期米奇、唐老鴨、高飛狗等卡通形象，到過去數年收購皮克斯、漫威和盧卡斯。關註主題樂園的左馭資本董事總經理唐小丹告訴《財經》記者，迪士尼最重要的資產是IP制造能力和衍生物的運營能力。可以把迪士尼看作一個內容制造者，這包括三層含義：第一，品牌差異化；第二，適應的場景和產品；第三，通過運營和圈層獲得流量。迪士尼是內容的生產商和運營者。
“他們能把米老鼠、唐老鴨運營幾十年，而國內喜羊羊、灰太狼隻能運營兩三年。”上述旅行社管理層說。
IP場景化的方式除瞭影視娛樂外，還包括主題樂園與度假區、媒體網絡、消費品與互動娛樂。迪士尼2017年Q4財報顯示，四者按順序依次貢獻營收54.65億美元(43%)、46.67億美元(37%)、14.32億美元(11%)和12.15億美元(9%)。主題樂園和度假區是僅次於影視的第二大業務板塊，為IP的線下體驗場所，與消費者互動並建立更強的情感聯結。
樂園的運營方式可以從組織架構窺見一斑。在上海迪士尼樂園，運營是最大的行政分支，下屬樂園運營、小鎮運營、酒店運營、餐飲運營、商品運營、安保運營和運營培訓。
高級遊樂設備技術員肖中梨是上海迪士尼樂園“創極速光輪”項目的檢修人員，他經常需要上夜班，工作時間從晚上八點到早上八點十五分。“創極速光輪”是上海迪士尼樂園中最驚險的項目，夜間檢修人員數量也相對較多，有二十來人。每一晚這個團隊需要完成80多項工單，包括對車輛的周檢、日檢，日檢分為車輛的上層檢查和下層檢查，上層和下層還有五級工單和四級工單之分——五級關乎設備安全，四級關乎遊客體驗。
在迪士尼內部，檢修人員有一個專用的程序Maxmo。在完成每一個工單前，檢修員都需要打開這個程序，頁面會彈出：是否通過培訓獲得認證？有沒有使用專門的工具？檢修員需要逐個打勾，如果未完成相關培訓，則根本無法打開。
這些培訓項目的精細程度難以想像。例如，如何檢測儲蓄罐的壓力，如何測量輪子的磨損，如何更換機油等。此外，檢修人員更換下來的所有備件——是什麼料號、放在什麼位置上，每一個都有嚴格的記錄，可以隨時追溯所有歷史記錄。
除瞭四五百個夜間檢修員之外，演員們和保潔人員在夜間也沒有停止工作。娛樂演出部助理編舞湯傑負責樂園的城堡秀，她告訴《財經》記者，他們要等到閉園後才能上臺走位和排練，一般從晚上10點持續到次日凌晨。為瞭應對突發情況，城堡秀《金色盛典》特意排練瞭九個版本——舞臺共有七個升降臺，如果一個升降臺出故障，需要隨時改變路線，這是七個版本，另外還有一個正常版本和一個專為雨天設計的版本。而每個演員要至少會五個角色的走位。
“迪士尼把它的樂園當成一個藝術品去做。他們的做法很多是國內的同行學不來的，耗時間、耗精力、耗金錢。”林煥傑說。
“迪士尼的強IP讓它站到瞭制高點，它已經有瞭很強的引流能力，在這個基礎之上配置最好的資源，形成一個正循環。”唐小丹稱。
神秘的OG手則
作為一傢身處服務業的娛樂公司，沒有人比迪士尼更會管理快樂瞭。在迪士尼內部，指導快樂的手冊OG(Operation Guide)被歸為機密文件，設有嚴格的閱讀管理制度。
光在上海迪士尼樂園，OG就有幾百個版本，曾內部出版一千本以上。OG按地理劃分，3.9平方公裡的上海迪士尼被切割成三四百個地理單元，每個單元配有一本基於該區域主題、覆蓋所有職能的OG。他們少則兩三百頁，多至八百頁。
OG會設置一些通用準則，比如和小朋友對話視線必須平視。而針對每個地理單元的個性化延伸，除瞭安全通道這類方位性指南外，還有一些文化屬性的界定，如不同主題下適用的語言。在探險島園區中，“嗨咕咕”是亞柏櫟人見面寒暄的問候語。
員工隻能在就職的固定區域翻閱OG(Location Copy)，唯經理享有復印的特權(Manager Copy)，而迪士尼對每一本OG的復印數量有嚴格監控。每本OG隻對自己條線的員工開放，其他員工沒有權限閱讀。不過，OG隻做方向上的指引，每本OG還配有一本TG(Training Guide)，會細化到每一步要做什麼，不能做什麼。
“我們能夠做到這個行業比較領先的service，完全因為有一個強大後臺的support給我們的員工，讓他們隨時有最新的內容可以去參閱，尋求指引。”上海迪士尼樂園運營培訓及文檔資深經理吳晨偉對《財經》記者說。
吳晨偉有一個十八人的團隊，一半負責上述文檔的創建、修訂和維護，另一半則統籌上海迪士尼樂園員工的培訓，後者比前者更繁復。“公司對培訓人的投入是巨大的。”他向《財經》記者算賬稱，一萬名員工培訓七天，一天八小時，這就有56萬個小時，何況新人培訓可能比七天要多。“累積下來一年以千萬小時來計算。”
迪士尼新人的入職培訓安排是這樣的：第一天，認識迪士尼的傳統；第二天，迪士尼的旅程，會帶員工到樂園實地感受；第三天和第四天是業務條線的專屬培訓；第五天開始將進入在崗培訓階段，一名培訓員帶兩名新人。培訓員需要獲得內部認證，目前上海迪士尼的認證培訓師超過1600名。
培訓期結束，員工需要接受考核評估，通過後正式上崗。但這遠非培訓的終結，在此後的迪士尼生涯中，還會陸續接受Update Training、Refresh Training和Continue Training。第一種在運營流程變動或添加新項目時接受，第二種是定期對關鍵的運營準則進行再培訓，第三種則當涉及跨部門或全球協作需要新技能時進行。
肖中梨稱，自2015年9月加入上海迪士尼樂園後，他接受過至少上百小時的培訓。
不過，創意和快樂是不可量化的，在完備的規范體系之上還需要不斷激發員工創造力。“再標準化的流程，它隻是一個流程，每個人對服務滿意的理解和期望值是不一樣的。”吳晨偉說，“我們會鼓勵員工去發現顧客，他能跟顧客之間建立一個什麼樣的connection，這個是很重要的。”
最後，一切回到瞭人的身上。
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